Les problèmes liés au principal moyen de transport international de marchandises fait ressortir plus que jamais les lacunes et désavantages de notre dépendance de plus en plus grande envers les fournisseurs outre-mer.
De nombreuses entreprises ont vu en l’Asie une façon de faire des économies d’échelle et ont mis tous leurs œufs dans le même panier. Trop souvent, seul le prix a été considéré et les fournisseurs locaux, régionaux et provinciaux ont été mis de côté par plusieurs.
Vers une diversification
Le contexte actuel démontre toute l’importance pour les entreprises de se pencher sur leur stratégie d’approvisionnement et de gestion des fournisseurs.
Plus une entreprise diversifiera ses sources d’approvisionnement, plus elle sera performante et flexible; moins grand sera l’impact d’un contexte mondial défavorable et mieux elle sera préparée à gérer les fluctuations. Et ce, tout en étant capable d’agir rapidement pour repartir les opérations.
Si l’heure est à la diversification des fournisseurs pour diminuer les risques de rupture de la chaîne, ce changement de cap ne doit pas se faire à l’aveuglette, ni du jour au lendemain, ni au détriment de la rentabilité et de la pérennité de l’entreprise.
1-RÉFLEXION
Réflexion stratégique
Mais est-il réaliste que l’approvisionnement soit 100 % local ? Si non, dans quelle proportion peut-il l’être? La détermination des objectifs et des orientations stratégiques de l’entreprise doit répondre à ce questionnement crucial. Il importe de définir jusqu’où l’entreprise peut se permettre de s’approvisionner localement en considérant qu’une diminution des économies d’échelle s’ensuivra. L’équilibre entre l’approvisionnement local (risques – coûts +) et l’approvisionnement outre-mer (risques + coûts -) doit être déterminé en premier lieu.
2-ÉVALUATION
Évaluation des fournisseurs
Avez-vous de bons fournisseurs? Avez-vous un plan B et un plan C? Les avez-vous évalués? Le coût n’est pas le seul critère à considérer dans l’évaluation des fournisseurs. Voici un aperçu des éléments à prendre en considération:
Critères d’évaluation des fournisseurs
Coûts
Modalités de paiement
Délais
Qualité des produits
Qualité du service
Relation de confiance
Quantité commandée versus quantité livrée
L’aspect local peut aussi pencher dans la balance. Il peut être plus stratégique de s’approvisionner localement pour certains intrants, puisque les impondérables sont moindres et les délais sont moins fluctuants.
Indicateurs de performance
Des indicateurs de performance (KPI) pour chacun des critères d’évaluation permettent aux gestionnaires d’évaluer les fournisseurs. L’identification de ceux-ci devrait être à la base de votre stratégie. La qualité des produits, par exemple, peut être évaluée selon le nombre de pièces défectueuses versus la quantité reçue.
Les indicateurs de performance sont toutefois inutiles s’ils ne sont pas suivis. Un bon registre de plans d’actions permet de corriger le tir lorsqu’il y a présence d’écarts. Ils évitent que les erreurs se répètent continuellement.
La réflexion stratégique et l’évaluation des fournisseurs peuvent mener une organisation à revoir les ententes avec ces derniers, et ce, pour les différentes catégories de stocks.
Fournisseurs partenaires
Comme le contexte actuel n’est peut-être pas le meilleur pour signer de nouveaux contrats d’approvisionnement, la meilleure solution à court terme est de discuter régulièrement avec les fournisseurs et de développer ou de renforcir de bonnes relations d’affaires avec eux.
Avoir une vision d’amélioration continue avec eux peut être très payant. Une entreprise qui partagera à ses fournisseurs des données internes permettra à ces derniers d’améliorer leur performance. Ceux-ci pourront développer ou améliorer leurs propres indicateurs, ce qui sera bénéfique pour tous.
L’importance du département des achats
La santé de la chaine d’approvisionnement dépend en grande partie de l’efficacité du département des achats. L’analyse de la qualité, des coûts et des délais s’y déroule. D’où la nécessité d’y accorder de l’importance.
Vos gestionnaires des achats ont-ils les compétences requises? Ont-ils des objectifs? Sont-ils impliqués dans la stratégie de l’entreprise? Sont-ils présents aux réunions de production?
3-PLANIFICATION
Cellule de crise
La mise en place d’une cellule de crise est un outil non négligeable. Une chaîne de commandement qui exécutera de façon disciplinée les décisions de cette cellule dans toute l’organisation doit toutefois être déterminée pour assurer l’efficacité de cette action.
Comme la chaine d’approvisionnement varie d’une organisation à l’autre, le plan de contingence doit être adapté à votre entreprise. Chose certaine, aucune entreprise n’est trop petite pour s’en prévaloir.
Puisque la cellule de crise fonctionne en mode réactif, vous devez la faire basculer en mode proactif après un événement. Le post-mortem est ainsi un puissant levier pour que vos équipes puissent apprendre et s’améliorent.
Agir en amont
Agir en amont et avoir une bonne structure et de bons outils de gestion et de communication permettent aux gestionnaires d’être plus agiles. Le risque zéro n’existe pas, mais l’anticipation et la proactivité atténuent les impacts sur l’organisation et leurs propres clients et permettent de mieux absorber le choc. L’entreprise est ainsi plus flexible devant un contexte défavorable.
Pour en savoir davantage sur Synerforce :
Notre chaîne d’approvisionnement : nos experts
Notre matière première : nos services
Retour