La prise de photo de la situation actuelle est donc la première étape. Elle permet de tracer la ligne de départ qui servira à déterminer le cheminement à parcourir pour atteindre le fil d’arrivée souhaité, ou du moins, le laps 1. Pour s’améliorer, on doit se mesurer, on ne le dira jamais assez! C’est spécifiquement ce à quoi sert l’analyse.
La démarche permet de connaître les tâches concrètes des opérations qui exercent une influence sur l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise, tant au niveau des ressources humaines, des finances, que des clients et des processus. Elle met en relief différents aspects de non-productivité de l’organisation tout en identifiant l’origine des causes de non-performance. Au sens imagé, c’est comme d’en arriver à la conclusion que la pièce de voiture défectueuse X fait en sorte que le moteur consomme plus, donc que le véhicule coûte plus cher à faire rouler.
L’objectif ultime est de déterminer ce qui peut être produit davantage avec des effectifs similaires et de connaître le potentiel d’augmentation de productivité. Bref, de savoir le nombre de kilomètres supplémentaires que l’on peut parcourir avec notre voiture en disposant de la même quantité de carburant.
Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, obtenir le portrait de la réelle capacité de production permet de relativiser cet enjeu et de maximiser l’impact des ressources humaines internes actuelles sur les opérations. L’essence de l’analyse est donc de comprendre la corrélation entre les gestionnaires et la performance de l’organisation.
L’humain avant tout
Il est primordial de se demander si la personne derrière le volant a toutes les habiletés requises et le bon comportement pour conduire et opérer la voiture de façon optimale. Emprunte-t-elle les meilleurs chemins pour se rendre à destination? Pense-t-elle à faire le plein avant de partir et de bien entretenir le véhicule? Est-elle la meilleure personne dans le véhicule pour conduire?
L’une des causes principales du décalage entre les objectifs stratégiques d’une entreprise et ses indicateurs opérationnels (ce qui se passe réellement sur le terrain) est le comportement de gestion des gestionnaires. Le capital humain est en effet à la base de chaque organisation et c’est là que l’on doit investiguer en priorité, et ce, que ce soit pour une entreprise avancée en transformation numérique ou pas, ou encore en transition.
Les dirigeants d’entreprises pensent souvent à tort que les outils numériques sont la baguette magique pour tout régler. Si un employé éprouve des difficultés à employer son fichier Excel, un ERP ou un logiciel, tout ne sera pas rose du jour au lendemain. On doit d’abord s’assurer que la base est solide et que l’employé adopte les bons comportements envers les outils déjà présents avant d’en intégrer des nouveaux. Le comportement permet de maximiser les outils. Et non l’inverse; l’outils numérique n’améliore pas le comportement d’un employé!
Un diagnostic comportemental et opérationnel vise à comprendre le niveau d’impact que le gestionnaire peut avoir quotidiennement sur la productivité de l’entreprise. Cette corrélation permet de comprendre d’une façon globale l’ensemble des indicateurs; pas seulement opérationnels et financiers, mais également au niveau du capital humain.
Les interventions des experts de Synerforce permettent aux gestionnaires de s’exprimer sur ce qu’ils souhaitent améliorer d’eux-mêmes. Les gains obtenus grâce aux mandats effectués ne doivent pas être seulement organisationnels, opérationnels et financiers. Les gestionnaires doivent aussi y voir des bénéfices personnels, par exemple, apprendre à mieux communiquer, mieux mobiliser, ou simplement ne plus avoir à rentrer tard le soir en raison des nombreux courriels à traiter et rapports à compléter.
Un gestionnaire plus épanoui a un plus grand sentiment d’appartenance, il voit ses forces se multiplier et voit ses compétences se déployer. D’où l’importance de comprendre l’individu à travers un diagnostic; de comprendre ses préoccupations, puis de miser sur ses forces et non ses faiblesses.
En trouvant son fameux «What’s in for me», le gestionnaire sera véritablement engagé dans la démarche de mandat et les chances de succès et de pérennité seront centuplées.
Enfin, un gestionnaire productif n’est pas forcément épanoui, mais un gestionnaire épanouit est forcément productif.
Avec la collaboration de Mathieu Courchesne
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