En plus de traiter des éléments habituels que comprend une analyse, le comportement humain est au cœur de l’approche de Synerforce. C’est pourquoi nos experts accordent une attention particulière aux éléments ci-dessous.
L’analyse se compose en deux volets; celui théorique/psychométrique réalisé grâce à des entrevues et questionnaires, et celui des observations terrain.
Le volet théorique/ psychométrique vise à connaître davantage les gestionnaires puisque ceux-ci sont au cœur de vos processus et que leur comportement est directement lié à votre performance. Le but est d’évaluer leurs compréhensions générales en gestion de la performance et connaître leur type de personnalité.
Quels sont leurs niveaux de compréhension en gestion des ressources humaines et opérationnelles? Se basent-ils sur un leadership technique pour exercer leurs rôles de gestionnaire? Déploient-ils leur leadership managérial? Et qu’en est-il de leur leadership de gestion?
Test de connaissances de gestion
Les tests de connaissances de gestion s’effectuent de façon théorique. Les gestionnaires répondent à différentes questions et mises en situation. Les résultats sont ensuite comparés aux observations terrain. C’est ainsi qu’il est possible de savoir si un gestionnaire applique ses connaissances théoriques sur le plancher, surtout lorsqu’il est confronté à diverses situations imprévues, ou si toutes ses connaissances s’envolent une fois sur le terrain.
Tests psychométriques
Ces tests mesurent précisément comment le gestionnaire comprend et applique sa gestion de performance au quotidien. Grâce aux tests psychométriques, on apprend à connaitre la personnalité du gestionnaire. Dans le cadre d’un déploiement de projet de gestion de performance, les résultats obtenus lors de l’analyse assurent une approche optimale pour sortir le meilleur de chaque individu. En connaissant davantage ses pairs dans leur façon d’agir, ces données assurent une meilleure connexion avec le gestionnaire lors de projet de collaboration.
Observation des gestionnaires sur le plancher
Afin de pousser l’exercice plus loin et d’obtenir le réel portrait de la situation, il est impératif de descendre au niveau des opérations et d’observer ce qui se passe réellement sur le terrain. Ce n’est pas parce qu’un gestionnaire obtient de bons résultats sur papier qu’il appliquera ce qu’il connait. Il existe souvent une disparité entre la théorie et la pratique et il importe de la cerner. À titre d’exemple, le manque de courage managérial vient souvent diminuer l’impact des interventions. Le gestionnaire sait ce qu’il devrait faire dans une situation donnée, mais il ne le fait pas par peur de déplaire ou en raison d’une malhabileté à établir son leadership.
Lors de l’analyse, les gestionnaires de premier niveau constituent les éléments-clés à observer puisqu’ils gèrent tout ce qui se passe sur le plancher et qu’ils ont un impact direct sur la profitabilité de l’organisation. Comment se comportent-ils? Ont-ils un bon leadership managérial? Que se passe-t-il dans leur environnement de travail au quotidien? Gèrent-ils de la performance? Où ont-ils de l’impact? Mobilisent-ils leur troupe? Amènent-ils une vision de l’organisation quotidiennement auprès de leur équipe de travail? Sont-ils sur le plancher des opérations avec ses équipes de travail, combien de temps passent-ils avec eux. Quel est la qualité de leurs interventions, se limitent-ils à assigner le travail et gérer les urgences ? Les réponses à ces questions se trouvent grâce au temps passé à les observer sur le terrain.
Rôles et responsabilités versus la réalité
Un autre des éléments importants est d’analyser la description écrite interne des rôles et responsabilités des postes pour ensuite la comparer à ce qui est appliqué sur le terrain. Il est ainsi possible de mesurer la disparité entre les attentes de l’entreprise et ce qui se fait réellement sur le plancher, et ce, pour déterminer le niveau d’application.
Système hiérarchique décisionnel
Il est également nécessaire d’analyser la structure des communications. Comment est-elle bâtie? Les rencontres d’équipes, les rencontres d’opérations, les rencontres de planification et autres sont-elles bien structurées et bien planifiées? Y observe-t-on un bon comportement ? Les gens qui y participent reçoivent-ils de l’information pertinente les concernant? Traite-t-on de tous les éléments pour réduire les écarts? Y utilise-t-on des outils de gestion pour suivre les indicateurs de performance? Utilise-t-on des plans d’action complets? Est-ce qu’il y a présence de rétroaction sur ce qui s’est fait, sur ce qui se fait et sur ce qui se fera? Fait-on bouger les choses?
Système de pilotage
Des outils de gestion performants simplifient les tâches quotidiennes des gestionnaires dans l’opérationnel. Ils permettent de mieux contrôler, mieux diriger, mieux anticiper et mieux déléguer. Les gestionnaires ont-ils tout ce dont ils ont besoin? Disposent-ils de plusieurs outils à différents endroits pour colliger l’information ou un seul ? Leurs outils sont-ils simples d’utilisation et rendent-ils l’information disponible en temps réel? Ont-ils des indicateurs de performance ? Les utilisent-ils ? Des gains sont-ils rattachés à chacun des écarts qui sont captés? Ont-ils des plans d’action et les utilisent-ils? Des projets d’amélioration en découlent-ils? Une priorisation est-elle faite?
De plus, les gestionnaires ont-ils le bon comportement de gestion pour chacun des outils dont il dispose?
Axes relationnels
Les axes relationnels peuvent aussi être observés si le contexte le permet. Comment le gestionnaire fait-il transcender la vision et les valeurs de l’organisation sur le plancher? Comment les communique-t-il? Comment réagit-il devant ses pairs face à un changement imposé par la direction qui ne fait pas l’affaire de tous? Est-il solidaire à son supérieur ou plutôt réfractaire?
Processus opérationnels
Pour boucler la boucle, différents éléments sont à évaluer quant aux processus de travail, par exemple, le rendement machine, la non-valeur ajoutée des équipes de travail (les huit formes de gaspillage), les écarts entre le temps standard et le temps réel et les différentes façons de travailler de chacun.
Avec la collaboration de Mathieu Courchesne
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